構成員の疲労度が目に見えて蓄積され、組織の雰囲気を一度はリフレッシュする必要があると感じる時があります。
しかし、休暇を話すには業務の空白が心配で、仕事を続けるには回復の余裕が不足していると感じる瞬間もあります。
SK系列社の担当者も、このような悩みの中で既存のワークショップではなくワケーションという選択肢を思いつきました。
単なるリフレッシュではなく、業務の流れを維持しながらも組織に息を吹き込む方法が必要だったからです。
今回のインタビューでは数多くのリフレッシュ方法の中でなぜワケーションを選んだのか、どのような点に重点を置いて悩まれたのかについて、SK系列社の担当者の経験を通じてお伝えします。
全社規模で実行可能なワケーションを作るまで
─────────────────────────────────────────────────────────────────────────
💼 企業分類 : 大企業系列社
👥 対象人数 : 約600名
✅ 実施目的 : リフレッシュ、チームワークの促進
1. ディアモンデイワケーション導入前はどのような状況でしたか？ ワケーション導入の背景が知りたいです。
会社が全社ワケーションを決定する出発点は、構成員のリフレッシュに対する問題意識からでした。
既に全社アウトドアというプログラムを通じて構成員対象の旅行を支援していましたが、大型プロジェクトの終了時点で蓄積された疲労感は単なる「旅行」だけでは解消できないと判断しました。
実際に構成員の声だけでなく、社長も「構成員がリフレッシュしてほしい」という共感を持っている状況でした。
ここでワケーションが選ばれた理由は明確でした。全社ワークショップのような「遊びに行くイメージ」は避け、仕事のリズムを維持しつつもリフレッシュを提供できる妥協案が必要でした。
外部の視線を考慮しても、完全に業務を放置する方法よりも「仕事と休みを共に設計する方法」が組織により説得力があると考えました。
その結果、業務の継続性を守りながら再充電を図れるワケーションが最適な代案として浮かびました。
2. リフレッシュが最優先ですが、チームビルディングを共に設計した理由がありますか？
企画の核は「リフレッシュ優先」でしたが、リフレッシュを単なる休息に限定はしませんでした。
構成員がそれぞれバラバラに休む方式よりも、自然に結びつき、回復する経験が必要だと判断しました。
そこでワケーションにはチームビルディング要素が共に設計されました。全社ワークショップのように多くのプログラムを入れる方法は避けつつ、構成員が自然に交流できる最小限の装置を追加しました。
これは「遊びに行くイベント」として見えるリスクを減らしつつ、組織レベルでは関係回復という効果をもたらすための選択でした。
3. ワケーションを準備する上で最も困難だった点とその解決方法が気になります。
全社規模（約600名）のワケーションを準備する中で、最も大きな障害はワケーション場所の探索と検証でした。
地域、宿泊施設の収容可能人数、業務環境、移動動線など考慮すべき要素が多く、これを内部の人員だけで全て検討するには現実的な限界がありました。
この時点でディアモンデイが問題を一瞬で解決してくれました。全国の宿泊施設やオフィスを一つ一つ調べる必要なく、ディアモンデイで全国の拠点網を活用して場所選定の問題を解決できました。
担当者の立場からすれば、意思決定に必要な事項が一度に提供され、
準備プロセスの負担を大きく減らすことができました。私たちが個別に宿泊施設に連絡を取り、オフィスまで調べようとしていたら簡単ではなかったでしょう。
4. ワケーションを準備する上で最も重要視した基準は何でしたか？
最も重要視した部分は「担当者として便利に運営できる構造」でした。
全社単位で進めるとなると、予約管理や精算のように手間のかかる業務が最も大きな負担であり、したがって最初から最後までターンキーで運営できるかどうか、
そしてその過程がプラットフォームを通じて体系的に管理されているかを優先的に考慮しました。
もう一つは宿泊施設とオフィスの全般的なクオリティと安定性でした。構成員が過ごす空間であるため、施設の問題が発生しないことが求められ、宿泊とオフィス間の移動動線も無理がない必要がありました。
最後にCSと運営コミュニケーションを重要視しました。
ワケーションは変数が生じることが避けられないため、単にサービスを提供する業者ではなく、運営プロセス全般を共に考え、迅速にコミュニケーションできるパートナーであることが重要でした。
5. ワケーション後、構成員にはどのような変化が現れましたか？
ワケーション終了後に確認した構成員の反応はポジティブでした。単なる「よく休めた」という感想ではなく、意義のあるフィードバックを受けることができました。
「日常の勤務環境を脱して業務の没入度と集中力が目に見えて高まり、業務の合間に自然と共に過ごす空間でリフレッシュ効果も得られた。」
「チームメンバーと業務外の時間にこんなに長く一緒にいたのは初めてで、お互いを人としてよりよく知ることができた。」
「普段外勤や現場業務で一箇所に集まるのが難しかったチームが久しぶりに皆で笑顔で集まり時間を過ごせた。」
「一回限りのプログラムではなく定期プログラムとして運営してほしい。」
特にチーム単位で同じ経験を共有した点で、個人の休暇では得られない同質感とつながり感が形成された点が良かったです。
ワケーションの成果は短期的な数値としてすぐに現れるわけではありません。
しかし、構成員から受けた感想や写真などを通じて組織の雰囲気、回復速度などで質的な変化が確認されました。
「一生懸命働いた後に組織が休みを設計してくれた」という経験は構成員にとって信頼として残り、これは組織文化の次元での資産として蓄積されました。
6. 組織文化や構成員の疲労度について悩みがある時、
ワケーションはどのような代案となり得るでしょうか？
ワケーションは特定の状況でのみ選択する一回限りの福利厚生ではなく、構成員の疲労管理や組織の雰囲気のリフレッシュ、仕事と休みのバランスというHRの悩みに対する一つの実質的な代案となり得ると考えています。
業務を前提に運営されるため、忙しい時期でも業務の抜け落ちがなく進行でき、この点がリーダーシップを説得する過程でも大きな利点となります。
単なる「遊びに行くワークショップ」よりも業務の継続性を維持しつつ、構成員に明確なリフレッシュを提供できるため、会社と社員双方にとってウィンウィンな方式だと感じました。
またチーム単位で地域の特性に応じたスケジュールを構築することで自然にチームビルディングや組織の雰囲気の活性化にもつながりました。
形式的なプログラムではなく、各チームが状況に応じて体験を設計できる点もワケーションの強みだと考えています。
ただ企業担当者の立場では、構成員にどこまで自律性を与えるかについての悩みが必要です。
勤務時間の運営から費用使用基準まで、会社の状況に合った明確な基準を設ける必要があり、会社外で行われる活動であるため、それに対する十分な事前の考慮が必要だと思います。
7. ワケーションを共に準備してみてディアモンデイはどのようなパートナーでしたか？
ディアモンデイはもう一つの組織文化担当者だと思います。全社ワケーションを企画しながらリフレッシュと業務のバランス、構成員の反応、リーダーシップの説得まで、一人で判断しなければならない部分が多かったのですが、その悩みをディアモンデイが一緒に分かち合ってくれました。
単に場所を提案するのではなく、私たちの組織に適したワケーションの方法が何かを共に考えてくださり、そのおかげで私は体験を設計する役割に集中できました。
だから私にとってディアモンデイは「仕事と休みのバランスを共に設計してくれたパートナー」です。
インタビューを終えて
- ワケーション実施後に組織に残った変化
全社規模のワケーションでリフレッシュを話すことは単純に良いプログラムを選ぶ問題ではありませんでした。業務の流れを維持しつつも回復の時間を作り、運営の負担を最小化しながら実行可能でなければなりませんでした。
ディアモンデイはSK系列社のワケーションを準備する過程で全社規模に合った運営の安定性と意思決定の効率性を最初に考慮しました。
全国の拠点網を基に場所を検証し、予約・精算構造を簡素化することで担当者の負担を減らすことに気を配りました。
おかげで担当者は詳細な運営を追いかけるのではなく「どのような体験を設計するのか」に集中できました。
ワケーション後に構成員に残ったのは、見知らぬ空間での一時的な気分転換ではありませんでした。
業務を止めずに組織が回復の時間を設けたという経験は自然に組織文化への信頼に繋がりました。
全社規模でバランスを試みることは決して軽いことではありません。
それにもかかわらず今回のワケーションは仕事と休みのバランスを実行可能な方法で実現したケースでした。
条件や制約が多い組織であればあるほど、実行可能な構造はより重要になります。今回のSK系列社の選択はその現実的な可能性を示した事例でした。